Wie im Beitrag
‹Ursachen für das Scheitern von Projekten› erläutert, wird als eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Projekten u. a. die Projektplanung erwähnt. Ein
Projekt besteht aus den drei Dimensionen ‹Umfang›, ‹Zeit› und ‹Kosten bzw. Ressourcen›.
Das bedeutet, dass auf der Steuerungsebene klar sein muss, welche Vorgaben der Projektleitung gemacht oder wie die drei Kriterien priorisiert werden. Denn von diesen fällt ein Kriterium immer negativ aus (Geirhos, 2011, S. 110–111):
Unabhängig von der gewählten Projektmethode ist zwingend ein Projektauftrag zu formulieren, der möglichst einen detaillierten Umfang (Scope) hat und fortlaufend im Rahmen eines strikten Change-Management-Prozesses aktuell zu halten ist. Vor der Freigabe eines Projektauftrages muss das Steuerungsgremium den gleichen Kontext für alle Stakeholder sicherstellen. Das heisst, es muss der Nutzen geklärt werden, den die Stakeholder sich nach erfolgter Umsetzung des Projekts bzw. des Change erhoffen. Dies muss von Anfang an erfolgen, damit der Projektauftrag entsprechend präzisiert wird oder allfällige Prämissen und Abgrenzungen entsprechend ergänzt werden. Es kann sein, dass ein Projekt nicht alle Bedürfnisse vollumfänglich abdeckt, was sich aber so klären und festhalten lässt.
Verbindliche Terminvorgaben werden nur dann gemacht, sofern es regulatorische Vorgaben seitens des Gesetzgebers gibt. In vielen Unternehmen wird zuerst der Projektleitung der Endtermin mitgeteilt, obwohl der Umfang noch nicht besprochen worden ist. Wunschtermine können vorsichtig geäussert werden. Falls sie bonusrelevant sind, empfiehlt es sich, dies transparent zu kommunizieren. Es kann angenommen werden, dass die Projektleitung im Nachhinein den Grund dafür erfahren wird, weshalb der Fertigstellungstermin schon bekannt ist, obwohl das Projekt noch nicht begonnen hat. Sie sollte die Chance erhalten, das Projekt zu initialisieren, die Anforderungen abzuklären und die Projektplanung realistisch mit dem Team abzustimmen. Wenn der Auftraggeber oder der PA hier bereits Druck ausübt und die Projektleitung sich diesem fügt, besteht das Risiko, dass diverse Schritte entweder nicht fundiert abgeklärt werden oder das Projektteam den Termin ‹akzeptiert› und passiv zeigt, dass die Planung von Anfang an unrealistisch war. Der Terminplan kann ambitioniert ausgelegt werden, aber das Projektteam muss eine Chance haben, die definierten Ziele erreichen zu können. Folgende Massnahmen sind mit der Projektleitung zu prüfen:
Stellen wir als Projektausschussmitglied die richtigen Fragen in Bezug auf den Kontext, die Terminplanung etc. und setzen wir allfällige Massnahmen bereits in Form eines überarbeiteten Projektauftrages um, ist die Wahrscheinlichkeit grösser, dass das Vorhaben erfolgreich starten wird. In dem überarbeiteten Projektauftrag sollte dann der Kontext verständlich und präzise beschrieben sein. Auch sollten entsprechende Prämissen und Abgrenzungen sowie organisatorische unterstützende Massnahmen für das Projekt enthalten sein.
Literaturverzeichnis:
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